Les secrets d'un leadership efficace en période de crise
de Jean-Paul Lugan et Philippe Ruquet
aux Éditions Eyrolles
La réalité économique de plus en plus dure contraint les managers à endosser des rôles délicats vis-à-vis de leurs équipes.
Pour être plus performants, un seul chemin : sortir de sa "zone de confort managérial".
Afin d'y parvenir et d'agir efficacement, les managers ont besoin d'accéder à leurs meilleures ressources en apprenant à mobiliser leur courage.
Grâce à cet ouvrage écrit par deux coachs spécialistes des techniques du coaching en milieu sportif, le manager choisit de s'entraîner à se comporter comme :
- un "sportif" qui se fixe des objectifs ambitieux pour lui et son équipe,
- un "athlète intérieur" qui gère ses émotions pour rester stable en situations difficiles,
- un "entraîneur" qui conserve la lucidité nécessaire pour s'adapter aux exigences de l'entreprise.
Jean-Paul LUGAN : depuis 15 ans Formateur en «Management et Communication», Consultant d'entreprise, Coach et Psychologue du travail.
Ancien sportif et dirigeant d'entreprise, titulaire d'un DESS en «Gestion Stratégique des Ressources Humaines» et d'un DESS en «Psychologie du Travail»,
il intervient en entreprise en tant que Coach et Formateur sur les thèmes tels que «Performance du comité de direction», «Management d'équipe»,
«Optimiser la pression pour plus de performance au sein des équipes» et «Conduite du changement», etc.
Philippe RUQUET : successivement sportif et entraîneur au haut niveau, puis conseiller en gestion de carrière de sportifs et entraîneurs de haut niveau.
Coach et formateur en management dans le sport de haut niveau depuis 25 ans, il intervient depuis 5 ans en entreprise en tant que coach individuel et coach d'équipes,
formateur sur des thèmes tels que «Management d'équipe», «Performance collective», «Gestion de la pression», et anime des «Team building».
Titulaire du Master DFSSU Coaching et Ressources Humaines Paris 8, certifié au coaching, certifié Master PNL, certifié «Méthode Success Insights»,
formé à l'analyse transactionnelle, et à la Process Communication, il effectue également des missions de coaching individuel et de préparation personnelle,
auprès de sportifs, entraîneurs, et managers d'entreprises.
Bonjour Messieurs,
Pour débuter cet entretien, comment définissez-vous la zone de confort managérial ?
Qu'est ce qui la caractérise ?
PR : La zone de confort de tout individu est celle où il se réfugie derrière sa compétence, pour ne pas faire ce qui peut lui être difficile émotionnellement ou désagréable physiquement.
L'illusion de la facilité du non changement conduit rapidement à la difficulté de la confrontation avec les autres lorsqu'il s'agit d'interagir efficacement avec eux...
elle conduit à l'évitement relationnel et décisionnel, qui est le contraire du courage.
JPL : La zone de confort managérial est l'endroit ou le manager éprouve de l'aisance à accomplir ce qu'il fait.
Dans cette zone, les actes sont réalisés de façon inconsciente. Le confort managérial est le résultat de préférences comportementales telles que le plaisir et la compétence à faire.
Or, le fruit de l'interaction entre ces deux critères peut aller à l'encontre des besoins d'une situation d'encadrement.
Il en va ainsi des managers qui préfèrent les dossiers aux hommes et qui font passer leur plaisir avant leur devoir. En agissant ainsi, ils abandonnent leurs collaborateurs.
Quel a été votre postulat de départ ou grand constat
qui a prévalu et dicté l'écriture de cet ouvrage ?
PR : Nous avons cherché quelles étaient les principales ressources qui contribuaient à la performance collective,
qui est le seul critère d'évaluation de la réussite d'une entreprise. Pour contribuer à la performance collective, chacun exprime son courage à travers deux dimensions :
- le dépassement de soi : développer son potentiel pour donner le meilleur de soi,
- le don de soi : coopérer avec des gens que nous n'apprécions pas forcément pour le besoin du collectif.
JPL : Bien que les situations d'encadrement soient difficiles,
le manager conserve toujours une marge de manoeuvre et d'autorité pour peu qu'il sache se dépasser et puiser en lui les ressources nécessaires pour le faire.
Ce livre met à la disposition des managers un certain nombre de postures, des méthodes et d'outils permettant l'accès au dépassement de soi.
Si certains grands groupes ont déjà eu recours à des sportifs de haut niveau pour animer leurs grandes cérémonies managériales,
à quel niveau positionnez-vous votre plaidoyer ? Il semble que vous insistiez sur la notion de réflexion avant l'action, n'est-ce pas ?
PR : Les 3 étapes de l'action réussie sont la réflexion, la communication avec soi et les autres, et l'action.
Celle-ci n'a de sens que si elle est appropriée à un objectif ciblé. Pour optimiser l'action collective, il est donc souvent essentiel de réfléchir d'abord à la pertinence de l'action,
de communiquer ensuite sur cette action, puis de la mettre en oeuvre. Comme disent les sportifs, on joue avec son coeur, on lutte avec ses tripes, et on gagne avec la tête.
La stratégie accompagnée d'un plan d'action est le préalable ; la qualité de l'exécution fait alors la différence.
Rien ne remplace le match !!! C'est là que le courage développé à l'entraînement s'exacerbe dans l'action.
JPL : nous allons plus loin que la simple conférence sur une thématique managériale exposée par un grand nom du sport et
qui apporte quelques principes et témoignages. Nous considérons que la réflexion est tout aussi importante que l'action car elle la précède.
Elles sont cependant indissociables, s'alimentant l'une de l'autre pour exercer leur pleine puissance.
Pour cette raison, notre livre comporte les instruments de la réflexion managériale et les recettes, pour permettre à tout manager qui a besoin de se dépasser de pouvoir le faire.
En quoi le courage est-il une valeur incontournable pour un sportif de haut niveau et comment la transposer dans le milieu de l'entreprise selon vous ?
PR : Pour pouvoir réussir en sport comme en entreprise, il faut avoir le courage de se donner des objectifs,
de garder le cap envers et contre tout, de se donner les moyens de ses ambitions, et d'accepter le prix de toute chose.
Savoir gagner, c'est savoir accepter la défaite, se remettre en question, rentrer à nouveau sur le terrain avec des forces vives pour rebondir.
C'est particulièrement le cas en ce moment dans l'entreprise.
JPL : le courage existe aussi en entreprise. Simplement, il est généralement le fruit d'actions inconscientes à la différence du monde sportif,
où le courage est instrumentalisé. Les sportifs apprennent et intègrent les rouages et les façons de l'activer.
La crise est-elle propice à la mise en oeuvre d'un management courageux ?
PR : En temps de crise, les salariés attendent plus que jamais le respect de l'éthique, des valeurs.
Ils veulent de leur manager la vérité, des communications authentiques, sincères et justes. La visibilité crée de la sécurité.
Is veulent ensuite que leurs dirigeants assument, soient humbles et à portée d'eux, disent et partagent leurs peurs.
Ils veulent enfin que leurs dirigeants assurent : dire et faire ; l'écoute, la compréhension, l'empathie, le soutien génèrent la confiance.
La congruence est un outil de contrôle de notre capacité à mobiliser notre courage.
JPL : la crise offre un terrain de jeu et en même temps le « je » pour se dépasser.
C'est dans l'épreuve et devant la difficulté rencontrée que chaque individu trouve l'opportunité de s'agrandir et de s'accomplir.
En chinois la crise se nomme Wei Ji, ce qui veut dire « danger » et « opportunité ».
Quelles sont les entreprises qui ont pris de l'avance selon vous ?
PR : Les entreprises qui ont pris de l'avance sont celles ou les dirigeants par leur propre attitude
ont transmis ces valeurs et ces postures dans la culture de l'entreprise.
Sans citer de nom, personne ne s'étonnera de les retrouver dans les entreprises, ou selon les classements « il fait bon travailler ».
JPL : sans vouloir être démagogique, nous rencontrons peu d'entreprises qui possèdent en elle cette vertu de courage
et qui le montre au quotidien par des choix risqués.
